IT管控体系 提升集团信息化实行力

IT管控体系 提升集团信息化实行力
出处:比特网
比特网(Chinabyte)1月28日访谈——集团管控一直就不乏关注的目光,特别是在经济危机过后,央企“重组工程”即将推向下一个高潮之时。然而集团控制管理体系的落地则更多地依赖于信息化的手段。如何利用信息化提高集团管控能力,已经成为当前集团企业特别是央企关注重点之一。
  中国医药集团总企业是由国务院国资委直接管理的以医药分销、医药和生物技术产品科研和生产为主业的中国最大的医药产业集团。旗下拥有二十二家全资或控股子企业,国药控股一家H股上市企业及天坛生物、国药股份、一致药业三家A股上市企业。2009上半年,集团在141家中央企业中营业收入排名第47位,利润总额排名第40位。2009年销售收入预计达到625亿元。旗下拥有国药控股和一致药业两个A股上市企业,中国医药集团作为中央企业中最大的医药健康产业平台。 2009年9月中国医药集团又与国内最大的生物制品生产商——中国生物强强联手,业务涵盖到医药产业的全产业链。
  经过多年、持续的集团信息化建设,国药集团已经形成以集团为主的管理、决策、分析平台,全国一体化的物流平台,及各个子企业围绕着主营业务建设的信息系统。为主营业务发展、集团精细化管理、集团管控,以及对市场快速响应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药调拨提供了良好的保障。
  国药集团信息化专家组组长,信息化领导小组副组长,信息部副主任雷万云博士在参加比特网(Chinabyte)《CIO百家讲坛》栏目录制时,就慎重地告诉记者:“大家计划在未来三年内全面完成了国药集团IT转型。”
国药集团是由原来分布在全国各地的医药批发站等国资企业,通过长时间的重组、并购、整合形成。分散、孤立的信息系统各自为政,随着集团业务战略的明确——打造一个“贸、科、工一体化”的一个医药行业航空母舰,与之相统一的信息化战略也随之明确。
  “从信息化管控体系、信息化的标准体系和重点、关键项目的建设入手,实现统一规划,统一建设,统一管理,统一标准。”雷万云说:“要落实集团的信息化战略必须有一个强有力的管控体系,也就是信息化的管控体系。这也是这几年大家致力于建设的软环境,它是一个组织体系,包括制度和各项措施,以提升集团信息化的实行力。”
  国药集团 “1567工程”
  集团管控与信息化,很难说是单纯的技术或管理,然而其根本目的是实现统一的管理平台,其中集权和分权直接决定了对集团的管控程度,如何把握“集”与“分”的平衡?
  在国药集团,管控与服务信息化平台和集团的主数据管理系统——也叫国药编码系统,部署在了集团层面,由各分支机构共享。而医药一体化分销、物流平台部署在了集团最大的控股企业——国药控股。其它各相关企业的主营业务系统,则分别部署在了二级和三级企业。正是这样的IT架构促使“集中管理”与“分散经营”得以融合,统一的平台解决了信息不对等问题,分散的业务系统又确保了经营的灵活性。
  根据集团的发展战略、管控情况、主营业务的构成和中央企业的实际状况,尤其是在“后危机”时代以及新医改体制之下,国药集团未来三年内将逐步完成对各大信息系统平台的迁移和建设,最终完成集团信息化规划目标——1567工程。
  雷万云为比特网(Chinabyte)记者详细说明了“1567工程”的含义。“1”指的是建立统一信息管理与集成平台,也就是管理决策分析平台,集团信息化建设将在这个统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行。集团总部,二级企业,甚至三级企业领导以及业务管理部门都在这个平台上对相关业务进行管理与控制。
  “5”是指落实五大业务一体化应用系统。五大系统是根据集团业务战略梳理区分而来,包括了商业——物流、零售、分销一体化系统,科技一体化系统,工业——医药工业、中药材工业和器械工业一体化系统,工程服务一体化系统和会展服务一体化系统。
  国药集团的六大信息化体系,也就是“1567工程”中的“6”。集团将通过六个方面进行信息化建设,包括信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系,及IT管控体系。
  “7”是指七大板块协同部署。按垂直的业务管理与横向的产业链协同原则,国药集团将五大业务一体化应用系统有效地部署到了七大业务板块,形成特有的价值网络,实现了集团对各大板块的有效管控。
国药集团的“1567”工程编织了一张无形的信息化网络,各子企业在集团统一信息管理和集成平台上进行管理、决策、分析,使数据更加完整、准确、及时,实现了集团的有效管控。
标准化与价值网络
  “世界竞争格局的变化和加剧,导致现代企业间的竞争,不再是点对点的竞争,链条对链条的竞争,而是网络对网络的竞争。基于现状,国药集团提出了构建医药行业全产业链医药健康平台,包括有贸、科、工等不同的板块,以及不同的产业链。” 雷万云用价值网络的概念定义了新一轮企业竞争。而国药集团的信息化价值网络则是强调了纵向的集团一体化管理和横向的产业链协同。
  将信息化价值网络落实到集团IT架构上,纵向体现为综合管理、决策分析、共享服务平台,而横向产业链协同指的是商业一体化平台、工业一体化平台、科研一体化平台、会展服务一体化平台及工程一体化平台。平台与平台间同样存在着协同,通过集团管控一体化平台将产业链有效串联,通过信息集成、应用集成,以及基于SOA流程集成,最终形成完整的国药价值网络。
  雷万云认为:“集团企业一体化管控体系的前提是信息一体化。在实现战略之前,必须确保信息的一体化,而信息一体化的基石则是标准体系的建设。”
  国药集团近年来,非常重视标准体系的建设,发布了集团标准体系框架,并形成了以国药编码为主的信息标准体系。随着医药监管及医药行业质量监管的深度发展,通过几年来的积累,已经形成十六万条的国药编码库,其中包括有药品编码,客户和供应商编码等。在信息推进的过程中,标准体系已嵌入到各三级企业的主营业务系统,有效地支撑了集团一体化管理的信息集成共享需求,为集团的信息共享打了一个良好基础。2010年国药集团还将通过升级、改造集团主数据管理系统进一步支撑集团标准体系的建设。
  2009年9月中国生物并入国药集团后,一体化标准的IT平台,也使得原本挠头的IT对接成为了水到渠成的事情。国药集团计划今年将医药工业产品板块,包括新进的生物制品板块的编码和标准体系增加到集团的主数据库中,为新生物板块一体化建设打造同样良好的标准化基础。
CoBIT IT管控架构
  雷万云曾经说过“主营业务和信息化融合才能形成自己的核心竞争力,而不是局部考虑某一块的业务或局部建立ERP就能够完成”。这个观点更加适用于集团企业,尤其是环境复杂、结构复杂的“央企”。
  在雷万云看来两化融合,首先是对外部环境、企业战略及企业的组织、流程的深刻认识。在认识、理解的基础上要把企业战略逐步分解、落实形成信息化战略,而这个过程就是两化融合的过程。
  第二, IT系统要有敏捷度和可见度,尤其是大规模性的集团企业。需要落实自上而下的管控体系,在信息化战略制定和系统建设过程中要重点关注它的敏捷度和灵活性。根据战略不断更新流程,升级系统,使系统与业务不断的融合。
 
  雷万云特别强调,在落实战略的过程中要不断完善IT管控体系,这个过程就是融合能力提升的重要标志,也是信息化发展的实行力。国药集团的IT管控体系架构参照了美国IT治理研究院的CoBIT模型,它重点关注企业需要什么,而不是企业需要如何做。CoBIT从战略、战术、运营层面给出了对IT的评测、量度和审计方法。最后是符合行业、集团特点的标准体系建设。
  通过IT管理控体系的不断完善,使得国药集团信息化与企业业务高度融合,从而形成企业的核心竞争力,而这则是其它企业和集团模仿不了的。
 
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