走出IT管控的十字路口

实现业务和IT的统一,向来充满挑战。
  现在,一些企业的CIO正面临这样一种窘境:一方面,企业在信息化上做了很大投入;另一方面,现实中的实际应用效果却并不明显。对此,一些IT咨询师认为,从管控架构上分析,IT部门应该站在全局的角度去定位自身的职能。但问题的关键是,CIO们能否拥有相应的职权。
  CIO的新角色
  从某种程度上来讲,今天的CIO正处在一个十字路口:一种观点认为,CIO仅仅是一个技术角色,或者是一个技术的管理者,而不是领导者;而另一种观点则认为,IT是每一个有价值业务流程的核心,对企业的变革和成功至关重要,CIO应该得到其他高层的敬重和认可。因此,CIO们必须面临这样一个选择:向前一步就成为企业的一个领导者,一个所谓的新CIO;而退后一步则只能是企业的技术主管,或者叫做首席技术人员。
  事实上,CIO需要向前迈出一步。作为连接组织战略和IT的重要纽带,CIO具有做企业的领导者、了解企业环境基础、创建清晰和适当的IT管控等十个新的优先任务。而在CIO的所有这些任务中,最重要的就是IT管控。所谓IT管控,就是为鼓励IT应用的希望行为,明确决策权的归属和责任担当的框架。
  MIT曾经做过一个统计,他们对世界上一流绩效的256家企业作了一个调查后发现,那些具有出众IT管控的企业,其利润要比那些管控低下的企业高出20%,但是这其中也仅仅只有38%的高级经理能够准确描述出,在他们组织内部IT是如何管控的。
  IT管控实际上就是要解决三个关键问题,第一个问题是解决目的性的问题,IT有效管理和应用必须要做出哪些决策;第二个是解决组织性的问题,也就是应该由谁来做出决策;第三个问题是如何制定和监控这些决策,这是要解决系统性的问题。
  在工作中,有的CIO对“管控”一词非常敏感,认为在组织内部引入这个词,“有造反之嫌”。由于IT管控强调战略投资的可行性和管理控制的透明度等,以往在信息化水平和管理水平都不高的情况下,IT投资“黑洞”、IT管理控制“暗箱”等问题或多或少都存在。如今突然提出IT管控,CIO则不得不面对颠覆过去信息化建设成就的嫌疑。但无论如何,IT投资必须与企业战略目标一致还是得到了绝大多数CIO的认同,而这正是IT管控的核心精神。
  透明化的管理
  以往系统项目时期,“救火队”式的运维管理方式,已不能维护信息管理的权威;在系统不能正常运行时,只有运维人员才知道发生了什么问题,CIO则往往丧失了对企业信息管理的监督力。而引入IT管控,就是要将IT拉下高科技的神秘“黑幕”,置于透明的业务控制之下。
  “以前的运维系统好比一个黑匣子,大家无法直观了解系统的具体资源占用、性能状况及运维人员对系统故障的反应能力和故障的解决能力。而通过一体化的系统管理App,实现了透明监测和量化管理,明显提升了运维管理人员的工作效率,”京客隆副总经理高京生表示,运维管理由黑匣子变成了玻璃缸,很好地提升了对京客隆商业信息系统的控管能力。
  据悉,通过引入商业自动化系统,京客隆达到了“三低三高”的经营目标,即低成本、高效能;低利率、高销量;低价格、高回报,做到了经营理念统一、企业识别系统统一、商品和服务技术统一以及经营管理动作统一。
  目前,整个京客隆商业自动化信息管理系统划分为总部管理系统、配送中心管理系统、门店管理系统及供应链管理系统四大部分。上述四个系统之间通过信息技术达到了无缝连接,整个京客隆业务流程也完全实现了自动化,比如京客隆门店通过自动补货形成的订货单,会每日自动传到总部采购中心,系统在约定的时点进行自动分单,分别将订单传给配送中心和京客隆网站的供应链系统;门店可以随时看到订单的处理过程,包括审批情况、出库情况、在途、在订信息等等;配送中心接到采购中心传来的商品订货信息后,在配送中心的管理系统内自动分拣,出库后自动加计门店库存;厂家在京客隆网站上下载本企业的订单信息,进行拣货,配货工作;在实物验收后,验收信息自动回传到企业的结算中心,进行统一结算;所有的业务数据最终由系统自动转入财务系统,形成企业总的经营账目。
  通过使用商业自动化信息管理系统,京客隆切实体会到信息化建设带来的显著效果:一方面,整个企业的工作效率大大提升,以往繁琐的业务流程变成了自动化和智能化,极大地降低了物流成本;另一方面,新开分店能够快速进入良性循环并保持高速、健康发展。
  重塑IT价值
  当然,除京客隆外,很多国内企业都希翼借助管理手段把IT成本降低,把企业的运营成效与IT结合起来。ITGov 的一份调研结果显示,57%的企业认为需要更有效地将IT管控和业务战略结合起来,61%的访谈者认为要改进IT的价值提升,还有51%的人认为要改进、强化风险管理和规划,通过这三个数字可以看出,IT管控的正规化前景还是被看好的。
  IT管控,到底能回报多少?其实要从两方面考量,第一是基础建设和网络建设,这方面很难评估直观成本的节省有多少。比如做ERP(企业资源计划),可以综合考虑它的价值,但评估投资却不太可能。这种情况下,咨询企业往往建议就某一个应用专业的改进进行价值评估,比如CRM(客户关系管理),可以在搭建平台后,针对客户的流程方面是否能加强企业的管理进行监控。通过一系列的改进和业务的调整来量化一部分成效。其次,在评估ROI(投资回报率)的时候,也应适当考虑IT的补充价值,可以用定量和定性两种思路来判断。比如由于IT流程的自动化程度越高,项目进展越快,各环节的反应速度也越快,各部门间的信息能够相互流动,风险控制的效果也增强了,这些对企业而言也是效益。
  尽管在国内明确提出进行IT管控的企业并不多,但很多企业其实已经将IT管控的理念有意识或无意识地应用到了工作中,主要体现在IT机制、IT流程、IT领导力和责任担当机制等方面。这些举措的引入,归根到底是CIO为了实现IT与业务的融合、完善企业的管控。 
 
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